三百考核
【发生配景】
无论企业处于何种生长阶段 ，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的作用。但恒久以来 ，不少企业把目标管理作为绩效考核的重点 ，忽略了过程管理。绩效考核导向泛起问题 ，绩效结果自然不佳。因此要以提高员工素质来促进过程管理的科学性 ，以科学高效的过程管理来保证目标任务的完成。鉴于这种情况 ，pg电子官方网站推出了“三个百分考核”模式 ，简称“三百考核”即素质考核（软考核）、过程考核和目标考核（硬考核） ，在追求结果的同时 ，重视过程和素质提升。
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【发生案例】
pg电子官方网站石油时期 ，5站站长宋建生 ，8站站长宋文平 ，18站站长金胜兵 ，三位能力强 ，业务好。年底评比时 ，三个油站排名靠前 ，8站销售、5站利润、18站增长率分别排第一。经过讨论 ，各人认为应按利润、销售额、增长率的顺序排名 ，5站第一 ，8站第二 ，18站第三。一年后 ，18站三项指标均跃居第一。各人分析原因发现：18站效益好得益于金胜兵在日常事情中 ，非常注重员工的软件建设 ，即培训学习、宣传报道 ，经常强调加油计量、宁静防范 ，而且员工服务好、素质高 ，运营良好 ，三年增长率都在30%以上；而5站由于与煤场纠纷多 ，宋建生忙于解决纠纷 ，业务上升缓慢；宋文平管理不严 ，8站泛起事故纠纷 ，以致公司赔偿 ，业务受到影响。经过总结 ，李总认为经营管理不能只抓结果 ，只看数字 ，而忽视日常管理和员工素质的提升 ，长此以往 ，必将制约公司的生长 ，由此推出了“三百考核”模式 ，全面考核素质、过程和目标。
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【模式界说】
三百考核包罗素质考核（软考核）、过程考核和目标考核（硬考核）。素质考核指针对员工日常学习、素质提升进行考核 ，通过对轮讲轮训、案理编复、早计划晚总结、事情日志、每月一文和三三模式等进行量化；过程考核凭据日常事情制定岗位过程各个环节考核指标 ，实行岗位事情考核；目标考核凭据销售额、回款、利润、增长率等目标进行量化考核。
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【应用案例】
案例一：五和堂制药（原开元制药）原为国有企业 ，改制后 ，效益依旧很差 ，继续亏损 ，领导主动找pg电子官方网站 ，要求重组。pg电子官方网站收购后 ，经研究发现五和堂制药（原开元制药）原有考核体系不合理 ，要求进行人为革新 ，推行“三百考核”制。但五和堂制药（原开元制药）领导认为素质和过程考核意义不大 ，员工也不太适应 ，月末考核 ，有的素质和过程不达标 ，人为差异很大 ，各人议论纷纷。此情况反馈到集团后 ，派人资总监就《三百考核》培训 ，各人虽明白了素质和过程的重要性 ，但仍然没有重视过程考核。一次公司购进一批包材 ，质量欠好 ，但老总认为这是小问题 ，供货商又是多年的合作伙伴 ，就没有在意。结果使用该批次包材的产物上市后 ，质量泛起问题 ，商业公司提出降价 ，此时老总感应非常懊恼 ，发现过程如此重要 ，但为时已晚 ，事后老总自罚一月人为 ，开始狠抓过程考核。
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案例二：小宁为原金晶药业销售代表 ，pg电子官方网站收购后 ，经过相同 ，领导同意留任。在事情中 ，各人一致认为他业务能力强 ，人品很好 ，非常上进。一年后 ，公司派他到海南做业务经理 ，两年时间 ，业绩很好 ，于是调他升任广东省经理。宁经理全身心投入 ，加班加点 ，但业务没有起色 ，自感压力很大。一次李总到广东指导事情 ，听取各人的汇报后 ，发现他们对销售代表事情法式非常生疏 ，更谈不上产物知识 ，其它模式也不太了解。李总立即给各人做了培训和指导 ，宁经理虽认同 ，但没有引起重视。一次公司销售月会 ，宁经理发现与自己同期派往河北的王俊兵经理 ，业务上升很快。经相同 ，王俊兵非常重视员工素质提升 ，严抓事情法式应用 ，不停给各人进行种种培训 ，每次月会都邀请专家讲解学术知识。宁经理了解后 ，非常震撼 ，恨自己怎么就没有重视呢？回广东后 ，宁经理效仿河北 ，狠抓种种素质考核培训 ，如个人事情法式、早计划晚总结等模式 ，定期邀请专家指导 ，今后广东业务飞速提升 ，宁经理逐渐得到提升 ，现出任公司董秘。
三百考核
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