事不关己谁来言，
差距量化随处管 。
奖有缘由罚有果，
人人担责事事善 。
差距量化
【发生配景】
中国有句老话：多一事，不如少一事 。如今，生活节奏不停加快，人们疲于应付自己的生活，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍 。此外，好人好事得不到重视，得不到弘扬；坏人坏事反而得到特别关注，随处议论纷纷 。
这些充斥着负能量的文化现象，在企业中亦存在，体现为“不想多管，或不敢多管” 。好比某个员工积极主动去做一件事，却可能被各人认为是“不合群”、“出风头”，结果成为被排挤的工具；某个员工犯了错，各人即便看到，却因“多一事不如少一事”的心态作怪，反而不被重视，逃过处罚 。
为制止这种现象蔓延，pg电子官方网站推出“差距量化”管理模式，推发动工人人都管事，扬优惩劣，让德者、能者、敬业者得到应有的待遇酬金；让诡者、惰者、投机者，得到应有的惩处 。
【发生案例】
公司财政卖力人侯某，业务精、能力强，但不善管理 。一次，李安平董事长路过其办公室，见候在玩电脑，问：“你在干嘛？”答：“模拟财政 。”李总问：“模拟财政？”候解释：“模拟财政就是模拟案例、模拟模式 。”李总说：“你是没事干？”候答：“我看各人都干得好好的，没什么好管的 。”李总追问：“没什么好管的？那为什么月报不能定时给税务上报？”候辩道：“小王不听话，小刘水平低 。”李总质问：“那你是干什么的？你是管理者！什么是管理？管理者的职责是什么？”
事后，李总想，这种“遇事不想管、不敢管、不懂管”的现象一定很普遍，怎么矫正呢？于是与管理班子讨论研究，推出了“差距量化”的管理模式，要求事事有人管，人人找差距，各人找本部门或其他部门的差距，培养各人的管理意识，增强各人的管理欲望，提升各人的管理能力 。
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【模式界说】
差距量化模式是对事、岗位、性质制定奖励和处罚指标，针对本部门或其他部门员工体现优异或者不规范的事情行为，据制度进行奖惩 。对体现好的员工就地表彰并奖励，指出优点，让各人学习；对员工不规范的行为就地指出不足，纠偏树正，引以借鉴 。通过差距量化堵塞管理漏洞，杜绝交叉管理 。
【实施要领】
1、企管部凭据各层级管理者的职务、团队性质、性格特点等，确定奖罚指标；
2、指标中，本团队人员和其他团队人员各占50%；
3、每个管理者的奖罚比例按2:1执行，即“奖2罚1”；
4、同一项目被差异管理者重复奖罚时，以被奖罚者直接管理权限最高领导为准；
5、管理者执行奖罚后，当日须将通知单交至被奖罚人；
6．差距量化执行情况纳入管理者当月软考核，由企管部执行考核 。
【应用案例】
案例一：
pg电子官方网站制药生产总监郝某，业务精通，但“老好人”现象严重 。2011年上半年生产中经常泛起质量问题 。多次排查，找不到原因，导致产物销毁，损失惨重 。党委书记董迷柱组织生产技术员进行深条理研究，发现工艺、操作、原质料都没有问题 。此时，各人反映，上任总监雷振宏管理时，几乎没有泛起过质量问题 。董书记马上想到雷振宏管理严格，泛起问题，应该是郝某“老好人”思想导致管理无力，不敢冒监犯 。立即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人 。执行后，在任何生产环节未变的情况下，再也没有发生过质量问题 。这充实说明：管理才是质量的基础，质量是管理的结果 。
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案例二：
一次，“岩舒”注射液装车发货，员工小刘搬货装车时，感受有一箱产物较轻，立即将情况上报质监员，员说：“我已逐箱检验过，没事！”小刘想：“企业信誉人人有责，缺斤少两的产物一旦流入市场，对公司影响极坏 。”于是又上报质监经理，经理逐项查单，见签字齐全，说：“我查了，没问题！”但小刘始终觉得差池，于是自己开箱检查，果然发现少装了15盒产物 。老总知道此事后，立即利用“差距量化”模式，奖励小刘1000元，同时严厉处罚了质检经理和质检员 。质检部马上研究完善事情流程，类似事故再无发生 。
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1、企管部凭据各层级管理者的职务、团队性质、性格特点等，确定奖罚指标；
2、指标中，本团队人员和其他团队人员各占50%；
3、每个管理者的奖罚比例按2:1执行，即“奖2罚1”；
4、同一项目被差异管理者重复奖罚时，以被奖罚者直接管理权限最高领导为准；
5、管理者执行奖罚后，当日须将通知单交至被奖罚人；
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